Hỏi và Đáp với Ed Melching

Khi Navistar tìm đến vị trí riêng của mình cho sự phát triển trên toàn thế giới trên tất cả các sư đoàn bằng cách viết lại các hoạt động chuỗi cung ứng của mình, nó bị xóa sổ phiến đá hoàn toàn sạch sẽ và đưa một kỹ sư có kinh nghiệm bằng không hậu cần phụ trách. Dưới đây là những câu chuyện về cách Ed Melching dẫn Navistar để tăng trưởng và chuỗi cung ứng toàn cầu đáng kể.

Đôi khi con đường để cải thiện chuỗi cung ứng đáng kể là một con đường ít người đi. Đối với Ed Melching xe và động cơ sản xuất Navistar International Corporation, đạo diễn, Global Logistics, hành trình bắt đầu với một tờ giấy trắng. Nếu không có bất kỳ kinh nghiệm hậu cần quan trọng, Melching vượt lên dẫn trước vào một dự án năm năm để đạt được chuỗi cung ứng toàn cầu và xây dựng một nền tảng mở rộng có tác hậu cần sẽ định vị Navistar cho tăng trưởng toàn cầu trên tất cả các bộ phận của nó.

Đây là một kỳ công không nhỏ cho công ty Warrenville, Ill. dựa trên, có các công ty con và chi nhánh sản xuất xe tải thương mại và quân sự quốc tế; Động cơ diesel MaxxForce; Trường và thương mại xe buýt IC; Động cơ Workhorse nhà và bước van khung; động cơ diesel nhãn hiệu tư nhân cho các xe tải pickup, van, và các thị trường SUV; và xe tải và phụ tùng động cơ diesel và dịch vụ.

Năm 2008, sau khi trải qua một quá trình lựa chọn nhà cung cấp hậu cần bên thứ ba mệt mỏi (3PL), Navistar đã chọn San Mateo, California dựa Menlo Logistics Trên thế giới, các công ty con quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu của Con-đường Inc., để hỗ trợ nó trong việc cải thiện của nó mạng lưới toàn cầu hậu cần, bao gồm quản lý cung cấp dịch vụ vận chuyển toàn cầu và khu vực kho, lập kế hoạch lần đầu, và mô hình lưới hạ cánh chi phí.

Inbound Logistics vừa ngồi xuống với Melching để có được các thông tin chi tiết về thuyết phục chuỗi cung ứng saga này.

Q: Bạn đã được những thành quả chuỗi cung ứng đáng kể cho Navistar trong suốt hai năm qua, nhưng bạn đã không có hậu cần hoặc chuỗi cung ứng nghiệm. Làm thế nào bạn có được tham gia dự án?

A: My 20 năm kinh nghiệm tại Navistar đã được tất cả trong máy kéo và phát triển sản phẩm xe tải kỹ thuật. Tôi không có đầu mối những gì logistics là, và chưa bao giờ nghe nói các công ty 3PL hạn. Trong kỹ thuật, chúng tôi không nghĩ về hậu cần, khác hơn là để có được giá cước vận chuyển hàng hóa của sản phẩm bao gồm trong mô hình chi phí theo dõi.

Khoảng ba năm trước đây, tôi đã được yêu cầu để tiếp nhận nhóm hậu cần Navistar và phát triển một chiến lược trên toàn doanh nghiệp mà có thể giúp hỗ trợ tăng trưởng của chúng tôi.

Q: Làm thế nào mà chuỗi cung ứng Navistar của hoạt động trước khi dự án này, và những gì là những động lực quan trọng mà lãnh đạo công ty để đại tu chuỗi cung ứng của mình?

A: Các chuỗi cung ứng dựa trong khu vực, với mạng lưới độc lập hậu cần cho từng sản xuất xe tải division- chính, sản xuất động cơ, và các bộ phận dịch vụ. Trình điều khiển chính cho sự thay đổi tập trung vào chi phí và tăng trưởng. Chúng tôi cần phải giảm tổng chi phí chuỗi cung ứng, và đưa ra một chiến lược mới và cấu trúc đó sẽ làm giảm chi phí một quá trình liên tục trong khi cung cấp các nguồn lực dây chuyền cung cấp kiến ​​thức, linh hoạt cơ cấu và khả năng để hỗ trợ các sáng kiến ​​tăng trưởng toàn cầu của chúng tôi.

Q: Làm thế nào mà bạn tiếp cận các giai đoạn đầu tiên của dự án?

A: Tôi đã tham dự hội nghị, đã nói chuyện với quản lý của chúng tôi và các đối tác chủ chốt, và xây dựng một đội để đánh giá tình trạng của dây chuyền cung cấp của chúng tôi. Chúng tôi xác định rằng công ty đã quá bưng bít, với mạng lưới độc lập trên khắp các bộ phận, giữa các mạng xe và động cơ của chúng tôi, và trên mạng đối tác dịch vụ của chúng tôi. Chúng tôi cần phải kết hợp cả ba mạng thành một mạng lưới toàn doanh nghiệp, sau đó nhân rộng trên toàn cầu.

Sau khi đánh giá, kết luận tôi thấy công việc quá lớn cho 12 người bao gồm nhóm hậu cần công ty của chúng tôi, và chúng tôi không thể giải quyết nó trong nội bộ.

Nó mất khoảng sáu tháng để đặt lại với nhau những gì chúng ta gọi là chiến lược năm năm của chúng tôi, và sân nó để điều hành Navistar. Sau đó chúng tôi bắt đầu một quá trình đối tác lựa chọn mục tiêu liên quan đến tất cả các cầu thủ 3PL nổi tiếng.

Q: Điều gì đã được các đặc điểm hàng đầu mà bạn đang tìm kiếm một người bạn?

A: Trước khi quá trình lựa chọn 3PL, chúng tôi tiến hành đánh giá năng lực của các hoạt động hậu cần nội bộ và bên ngoài, bao gồm cả những gì chúng tôi nghĩ rằng hệ thống của chúng tôi bao phủ và những gì chúng tôi muốn nó để cuối cùng như thế nào. Đã có 10 tiêu chí, bao gồm lập kế hoạch, mua sắm, thi công, tuân thủ, văn hóa và quản lý chương trình. Chúng tôi sử dụng đánh giá mà ghi mỗi ứng cử viên.

Q: Làm thế nào mà bạn xác định những tiêu chí nào?

A: Trước đây, chúng tôi tạo ra mức độ trưởng thành bên trong của chính như một phần của đánh giá hậu cần chúng tôi. Chúng tôi đo điểm dữ liệu của chúng tôi với số liệu lý thuyết, không chống lại sự cạnh tranh hay bất cứ điều gì khác. Chúng tôi sử dụng thông tin đó để phát triển các tiêu chuẩn.

Q: Bạn đã trình bày nhu cầu của bạn để cung cấp các ứng cử viên 3PL?

A: Chúng tôi mời chín ứng cử viên đến văn phòng của chúng tôi cho một bài thuyết trình một ngày và đã có tất cả trong phòng cùng một lúc. Chúng tôi giải thích bao nhiêu chúng tôi muốn cứu, và các khả năng chúng tôi muốn có ở phần cuối của kế hoạch năm năm. Chúng tôi yêu cầu họ quay trở lại trong 30 ngày với một kế hoạch. Sau đó chúng tôi đã tổ chức hội nghị hàng tuần các cuộc gọi đến với những câu hỏi, với tất cả các nhà cung cấp trên điện thoại cùng một lúc như vậy mỗi 3PL đã làm việc với các thông tin giống hệt nhau.

Q: Đó là một động thú vị. Đã có bất kỳ tác động lẫn nhau giữa các công ty 3PL cạnh tranh? Ví dụ, không ai trong số họ đặt câu hỏi về khả năng của các đối thủ cạnh tranh của họ?

A: Trong số các cuộc gọi điện thoại, họ yêu cầu làm rõ câu hỏi của chúng tôi. Họ đã không lật bàn tay của họ để đối thủ cạnh tranh của họ về cách họ sẽ làm cho công việc dự án của chúng tôi.

Q: Bạn đã làm gì sau khi 30 ngày đã tăng và các công ty 3PL gửi văn bản đề nghị của họ?

A: Chúng tôi tiến hành phân tích quyết định của chúng tôi bằng cách tạo ra một biểu đồ so sánh tất cả các khả năng của các 3PL với nhu cầu của chúng tôi. Vào cuối của vòng đầu tiên, bốn ứng cử viên rớt ra.

Q: Có phải đó là mùa thu-off tự nguyện? Đã bất kỳ của các nhà cung cấp thừa nhận rằng họ không thể đáp ứng nhu cầu của bạn?

A: Có, một vài thừa nhận họ không thể làm những gì chúng tôi cần. Hãy nhớ rằng, chúng tôi yêu cầu họ giải quyết tất cả mọi thứ chúng tôi muốn thực hiện trên tất cả các bộ phận của Navistar, trên toàn cầu.

A: số nhà cung cấp đã bỏ bởi vì họ không có mà bề rộng hoặc khả năng. Một vài người khác chỉ là không quan tâm; họ đệ trình đóng hộp và các bài thuyết trình đã không thực sự lắng nghe chúng ta.

Chúng tôi mời các năm nhà cung cấp còn lại cho các văn phòng của chúng tôi một cách riêng biệt để chi tiêu một ngày làm việc trực tiếp với chúng tôi. Điều này đã cho chúng tôi một cơ hội để yêu cầu làm rõ về các đề xuất của họ và nói về cách tiếp cận cụ thể. Đó là khi chúng ta biết được rằng một số các vòng chung kết 3PL không thể thực hiện những gì họ đã dựng bằng văn bản.

Cuối cùng, chúng tôi giới hạn các ứng cử viên để hai. Điều thú vị là, trong số các ứng cử viên ban đầu chín, Menlo là người duy nhất mà chúng tôi không có mối quan hệ trước.

Q: Làm thế nào mà bạn chọn Menlo?

A: Để thực hiện các lựa chọn cuối cùng, chúng tôi đi thăm các cơ sở của vòng chung kết. Menlo đưa chúng tôi đến một hoạt động 4PL nó đã được chạy cho các giải pháp an ninh công ty Diebold, được trải qua một biến đổi chuỗi cung ứng. Sau đó chúng tôi đi thăm kho ở Aurora, Ill.

Q: yếu tố quyết định trong lợi Menlo là gì?

A: Có một số yếu tố, chẳng hạn như vùng phủ sóng của nó trên toàn cầu, lập kế hoạch qua mạng, và khả năng tối ưu hóa. Menlo cung cấp các hệ thống CNTT có hiệu quả và giải pháp bổ sung môi trường của chúng tôi. Chúng tôi đánh giá cao nền văn hóa của nó được xây dựng trên phương pháp Lean và tập trung vào việc chia sẻ thực hành tốt nhất trên toàn doanh nghiệp.

Cuối cùng, kinh nghiệm của Menlo và thành công chứng minh với Lean, và phù hợp với văn hóa với Navistar, đã cho nó cạnh. Chúng tôi cảm thấy chúng ta có thể xây dựng một đội bóng mà sẽ nhấn chạy mặt đất, và chúng tôi đã làm.

Một khi chúng tôi quyết định hợp tác với Menlo, chúng tôi bắt đầu nói chuyện về hợp đồng. Tính đến thời điểm đó, chúng tôi đã không nói về giá cả với bất kỳ của các ứng cử viên.

Q: Đó là khá bất thường. Hầu hết các công ty đi vào quá trình đối tác lựa chọn với một cơ cấu giá cứng nhắc.

A: Đó là không bình thường. Khi tôi dốc chiến lược của chúng tôi để điều hành Navistar, họ nói, "Chúng tôi muốn bạn để có được tất cả các khả năng này. Chúng tôi cũng muốn bạn để tiết kiệm 25 phần trăm chi phí chuỗi cung ứng hiện tại, và bạn không thể tăng nhân viên của bạn. Sẽ không có sự gia tăng ngân sách. "

Khi nó đến thời gian để nói chuyện giá cả và cấu trúc hợp đồng với Menlo, chúng tôi đã đưa ra một cách tiếp cận sáng tạo với nhau: cải thiện cơ sở hạ tầng của chúng tôi được tài trợ ra các khoản tiết kiệm. 25 phần trăm giảm chuỗi cung ứng của chúng tôi có được một giảm ròng sau khi nộp Menlo, và sau khi đưa một cơ sở hạ tầng tại chỗ. Đó là một thách thức đáng kể.

Q: Điều gì xảy ra tiếp theo?

A: Chúng tôi bắt đầu hợp nhất hai đội. Trở ngại đầu tiên là chiến lược alignment- nhận các đội bóng đồng ý về những gì chúng tôi đã đi làm.

Chúng tôi trở lại kế hoạch chiến lược năm năm của chúng tôi, đó là một cách tiếp cận độc đáo ở chỗ nó là một mục tiêu lý thuyết. Thay vào đó các chỉ tiêu, kế hoạch bao gồm các mô tả về những gì chúng ta muốn. Chúng tôi nghĩ về nó như là một nhà chiến lược có 'rooms'- lập kế hoạch, tìm nguồn cung ứng, thi công, lập hóa đơn và thanh toán, thực hiện giám sát, và tuân thủ.

Có kế hoạch này đã giúp chúng tôi trong nội bộ vì đội chức năng của chúng tôi không phải để tranh luận cách tiếp cận của họ. Chúng tôi vẽ một bức tranh về nơi chúng tôi đã đi, và liên kết tất cả các bộ phận đó. Sau đó, chúng ta có thể quyết định những ưu tiên đúng và những gì để làm việc về sau.

Chúng tôi trưng cầu đầu vào từ mọi department- sản xuất, thu mua, chuỗi cung ứng, lập kế hoạch hoặc đặt hàng, hậu cần. Mọi người trong phòng để thảo luận về tầm nhìn và chiến lược.

Q: Làm thế nào mà "nhận được tất cả mọi người ở cùng phòng" làm việc?

A: Chúng tôi đã tổ chức một hội thảo hai ngày, sự tham dự của 50 người từ tất cả các đơn vị kinh doanh Navistar và từ Menlo, xem xét một dự thảo kế hoạch với các bên liên quan. Chúng tôi truyền đạt ý định của chúng tôi, sau đó đột nhập vào các phân nhóm, mỗi nhóm có trách nhiệm cụ thể. Chúng tôi làm sạch lên tầm nhìn và sứ mệnh của kế hoạch, và kiểm tra tất cả các phòng của ngôi nhà và mô tả của nó.

Q: Các quá trình bạn đã vạch ra là một cách tiếp cận độc đáo. Bạn sẽ nói rằng bạn thiếu nền hậu cần cho bạn sự tự do của không biết những gì bạn không nên làm gì?

A: Bởi vì người quản lý dự án và tôi đến từ kỹ thuật, chúng tôi không có quyền sở hữu của hệ thống logistics hiện có. Đối với chúng tôi, đó là một cách tiếp cận đơn giản; chúng ta chỉ cần một mảnh giấy trắng. Đó là okay cho chúng tôi để nói rằng hệ thống hiện tại không phải là lý tưởng và bắt đầu làm việc trên một cái gì đó khác.

Q: Đã có bao giờ là một thời gian khi bạn nghĩ rằng dự án là quá lớn?

A: Không. Mặc dù đội bóng của tôi đến từ một thế giới khác, nó là một với tỷ USD, dự án kéo dài nhiều năm. Chúng tôi biết rằng xây dựng lại các chuỗi cung ứng là một cuộc hành trình; chúng tôi không mong đợi nó xảy ra qua đêm. Chúng tôi cảm thấy thoải mái nếu chúng ta xây dựng một kế hoạch, chúng tôi có thể thực hiện và điều chỉnh nó qua nhiều năm.

Một điểm thú vị: Navistar chủ yếu là sản xuất dựa trên. Các lãnh đạo lá hậu cần cho đội hậu cần. Họ không chọn vào chúng tôi, trừ khi con số của chúng tôi là xấu. Nhìn chung, chúng tôi đã có tầm ảnh hưởng không.

Điều quan trọng để làm rõ là: khi chúng ta chọn Menlo, chúng tôi đã chọn một đối tác chiến lược. Chúng tôi không thuê ngoài logistics.

Q: Điều gì đã làm vai trò quản lý mua vào chơi trong việc kế hoạch của bạn tại chỗ?

A: Khi chúng ta đã sẵn sàng để lựa chọn đối tác của chúng tôi, chúng tôi đã phải nhận được sự chấp thuận của giám đốc điều hành của chúng tôi, những người đã được phê duyệt chiến lược. Trong quá trình này, chúng tôi nhận ra mối quan hệ với Menlo bao hàm nhiều chỉ vận chuyển hàng hoa và hậu cần. Vì vậy, chúng tôi đưa ra một quá trình quản trị hàng ngày / hàng tuần với các đội Navistar và Menlo.

Q: Có phải đó là ý tưởng của bạn, hoặc nó đã đến từ đầu?

A: Đó là ý tưởng của chúng tôi. Ngoài nhóm đó, chúng tôi có một đội ngũ lái Cả tôi; Giám đốc thu mua của Navistar, CIO, CFO, và nhân viên sản xuất cao cấp; và các Phó Chủ tịch sản xuất, các bộ phận và phụ tùng của các đơn vị khác. Nó cũng bao gồm các nhân viên cao cấp Menlo. Đội bóng này họp hàng tháng để đánh giá tiến bộ và được hướng dẫn.

Ngoài ra, Giám đốc điều hành Navistar Daniel Ustian cảm thấy rằng đã có sự phối hợp giữa Con-way / Menlo và Navistar. Vì vậy, có một mức độ thứ ba của giao tiếp: Ustian họp hàng quý với Con-đường CEO Doug Stotlar để giám sát các hoạt động của chúng tôi và thảo luận về tiến.

Q: Điều gì cụ thể các chương trình và thay đổi đã được thực hiện kể từ khi bắt đầu làm việc với Navistar Menlo?

A: Chỉ tính riêng trong năm 2010, chúng tôi xác định và triển khai thực hiện 19 dự án chuyển đổi, tiết kiệm chi phí riêng biệt, mỗi tấn công một khu vực cụ thể của chuỗi cung ứng với một tập hợp các số liệu đó sẽ xác định thành công. Khi chúng tôi bắt đầu quan hệ đối tác, thành tựu quan trọng nhất của chúng tôi đã xác định tầm nhìn chung của chúng ta và sứ mệnh, và thiết lập một chiến lược năm năm cho những chuỗi cung ứng của Navistar sẽ biến thành, và làm thế nào chúng tôi sẽ đáp ứng các mục tiêu giảm chi phí của chúng tôi và tăng trưởng kinh doanh hỗ trợ. Đó là chìa khóa.

Một số thành công dự án đáng chú ý cho đến nay đã được hợp lý hóa chi tiêu vận chuyển của chúng tôi và việc áp dụng một chương trình tàu sân bay lõi mới; lại kỹ thuật quá trình giao xe thành phẩm của chúng tôi; thực hiện một nền tảng quản lý giao thông vận tải cross-doanh nghiệp mới; và thành công thể hiện một dự án thí điểm tài liệu lưu nạc tại một trong những nhà máy sản xuất của chúng tôi.

Vào cuối năm thứ hai của quan hệ đối tác, chúng ta sẽ đạt 11 phần trăm tiết kiệm chi phí, trong số các mục tiêu 25 phần trăm, chúng tôi thiết lập cho năm năm tiếp theo.

Q: kế hoạch tương lai của bạn là gì?

A: Chúng tôi chỉ thu chính cho lưu lượng Chiến lược Chất liệu của chúng tôi, trong đó vạch ra bao container, bao bì, và các trung tâm hậu cần bên ngoài và kho sẽ hoạt động.

Q: Giả sử bạn được kéo ra sáng kiến ​​chuỗi cung ứng và đưa vào một dự án khác? Chuyện gì sẽ xảy ra?

A: Chúng tôi nói về điều đó rất nhiều. 2011 chiến lược ngôi nhà của chúng tôi tập trung vào việc tổ chức và quy trình Navistar, bởi vì chúng tôi muốn nó được bền vững. Một phần của hợp đồng của chúng tôi là Navistar sẽ tự hoạt động vào cuối của dự án. Năng lực cốt lõi của chúng tôi sẽ tập trung vào việc phân tích và lập kế hoạch mà chúng tôi phải được trên toàn cầu.

Kho bãi và chi phí vận chuyển của chúng tôi là lớn hơn chi phí lao động trực tiếp của chúng tôi. Chúng tôi là một nhà sản xuất lớn và chúng tôi thực sự đã dành nguyên liệu di chuyển nhiều hơn, chúng tôi đã lắp ráp xe.

Hôm nay, hàng trăm người hỗ trợ vận tải và hậu cần nỗ lực của chúng tôi, so với 12 người chúng tôi bắt đầu với nhân viên hậu cần nội bộ của chúng tôi. Khi chúng ta lớn, chúng tôi sẽ chỉ di chuyển kích vật chất hơn, nhưng chúng tôi sẽ được đáng kể hiệu quả hơn và khả năng mở rộng về mặt hậu cần trên toàn cầu.